金星集團廣東公司營銷總經(jīng)理　郝星光

　　昨日風光已不在，殘酷實現(xiàn)難面對

　　中國經(jīng)濟正處于后過度競爭時代，也就是說正從品牌紛爭的時代向品牌壟斷時代過度，而且品牌壟斷在IT、家電、服裝、食品、飲料等行業(yè)已經(jīng)初顯倪端，企業(yè)規(guī)模大、品質(zhì)優(yōu)良、服務(wù)周到、形象良好、知名度高的品牌，顧客忠誠度越來越高，逐漸表現(xiàn)出強大的競爭優(yōu)勢。大型KA店甚至小型零售店也對入駐品牌的選擇越來越挑剔，高額的進場費讓中小品牌望而卻步，銷售業(yè)績越來越差的中小品牌不斷被列入下架黑名單，眾多的中小品牌的

　　昔日的風光已經(jīng)不再，面對殘酷的現(xiàn)實，中小品牌不由感嘆萬千，生存之路在何方？是在抱怨終端和顧客的不義和不信中死去，還是另辟蹊徑，東山再起？　

　　只要思路不滑坡，辦法總比困難多

　　其實成功與失敗就是一步之遙，只要思路不滑坡，辦法總比困難多，希望總比失望多。讓我們分析一下中小品牌目前內(nèi)外部環(huán)境的原因：

　　1、 大品牌參與終端競爭的力度不斷加劇。隨著市場競爭的不斷激烈，大品牌資金實力雄厚，除在品牌傳播方面的大手筆投入外，敢于在終端市場投入，終端門檻也因此水漲船高，讓中小品牌望而卻步。

　　2、 終端的品牌效應(yīng)和話語權(quán)不斷提升。在日用品行業(yè)，著名KA如沃爾瑪、家樂福、丹尼斯等在大中城市的快速發(fā)展，以其品牌效應(yīng)具有相當?shù)脑捳Z權(quán)，他們選擇所經(jīng)銷的品牌也是以知名品牌為主導(dǎo)，以顯相得益彰，對中小品牌根本不放在眼中或以比知名品牌更加苛刻的進店條件，讓中小品牌望洋興嘆。

　　3、 消費者的品牌意識不斷增強。隨著消費者文化層次、收入水平、消費觀念的不斷提升，品牌消費意識不斷增強，越來越對知名品牌偏愛，往往對不知名的中小品牌不屑一顧。

　　4、 市場營銷層次不斷提升。隨著市場競爭的不斷加劇，大品牌的營銷層次不斷提升，品牌營銷、服務(wù)營銷、文化營銷等高層次的營銷手段日益替代低價競爭、產(chǎn)品競爭等低層次的競爭，而中小品牌營銷水平相對落后，營銷手段層次較低，在與大品牌的競爭中劣勢漸顯。

　　山重水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村

　　現(xiàn)實是殘酷的，以頹廢的心態(tài)就會在現(xiàn)實中死去，以積極的心態(tài)積極思考就可能獲得新生。前面說過，中國的市場競爭還沒有進入完全壟斷競爭的時代，雖然大品牌日益顯示出強大的競爭優(yōu)勢，但還沒有完全對市場實現(xiàn)壟斷，雖然在大中城市KA快速發(fā)展，但由于KA高額的投資，加上運輸成本的不斷提升，KA在二、三線市場發(fā)展速度依然緩慢，隨著農(nóng)村和城鄉(xiāng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，二、三線市場蘊含著巨大的市場潛力，風光無限好。那么中小品牌的出路又在哪里？

　　在電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷還沒有在中國得到充分發(fā)展的今天，現(xiàn)實的終端仍然是產(chǎn)品和服務(wù)到達消費者手中無法逾越屏障。中小品牌要求得生存與發(fā)展，首先要解決暢通的終端進入問題，保持和提升在終端的競爭優(yōu)勢。那么KA、A級以上餐飲和夜場等大型終端越來越難以突破的現(xiàn)實下，如何贏得小終端的青睞和忠誠成為中小品牌的必然選擇，因為：

　　1、 小終端分布廣、數(shù)量多。螞蟻多了也是肉，星星之火，可以燎原。

　　2、 小終端進入門檻低，好溝通、投入少。

　　3、 小終端的目標顧客品牌消費意識和能力相對較低。小終端的主要目標顧客是周邊中低消費群體，由于消費能力所限，價格往往是他們的選擇購買的最主導(dǎo)因素。

　　4、 大品牌對小終端關(guān)注力相對較弱，中小品牌在小終端回避大品牌打壓的風險較強。

　　條條道路通羅馬，無限風光在險峰

　　思路決定出路，中小品牌只要保持良好、積極的心態(tài)，敢于面對現(xiàn)實和困難，勇于迎接挑戰(zhàn)，避開大品牌之強勢鋒芒，找準目標，集中資源，精耕細作，強勢突破，就一定能夠找到成功之路。

　　那么中小品牌如何贏得小終端，獲取和提升相對的競爭優(yōu)勢？筆者認為應(yīng)遵循以下策略：

　　1、 把目標市場集中于品牌消費能力相對較弱的市場。如二、三線市場，城鄉(xiāng)結(jié)合部市場。

　　2、 把目標終端集中于進入門檻相對較低社區(qū)零售店、中小型超市、路邊店、C級餐飲店等中小終端。

　　3、 充分發(fā)揮中小品牌的價格優(yōu)勢，以優(yōu)惠的價格贏得消費者的青睞。

　　4、 集中資源，鎖定重點目標市場，強化本埠及周邊市場，各個突破，在局部市場形成競爭優(yōu)勢。

　　5、 不斷提升服務(wù)能力，增強與終端的客情關(guān)系，提高終端忠誠度。

　　6、 不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，在產(chǎn)品質(zhì)量過硬的前提下，突出品質(zhì)的個性化和差異化，提升品質(zhì)競爭優(yōu)勢。

　　案例1：L洗衣粉中小終端營銷策劃案

　　L洗衣粉是某地級市已經(jīng)有30多年歷史的國有品牌，5年前一直是本市的第一品牌，市場覆蓋率幾乎達到100%，但隨著　雕牌、奧妙、汰漬等一線品牌的品牌效應(yīng)不斷提升和市場不斷發(fā)展，擠占了L70%以上的份額，更是令人可氣的是本市新開業(yè)的家樂福竟然拒絕L品牌入駐，原因是L不是國內(nèi)知名品牌，影響家樂福形象，本地發(fā)展起來的連鎖超市第一品牌家家樂也開始拒絕他們繼續(xù)供貨，上架連的鎖店竟然向他們開出下架通知單，不再進貨。殘酷的現(xiàn)實極大地傷害了L的自尊，同時L的銷售業(yè)績每況愈下，直至2005年初走向破產(chǎn)的邊緣，為了職工溫飽和社會穩(wěn)定問題，在市政府的協(xié)調(diào)下，L品牌被當?shù)赜忻�的民營企業(yè)家馬先生承包經(jīng)營。

　　馬先生在我等的幫助下重新調(diào)整了營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，讓L牌洗衣粉又煥發(fā)出新的活力，具體策略簡析如下：

　　1、 放棄獲得家樂福、家家樂等KA終端進場權(quán)的努力，節(jié)省精力和資源。這些KA正牛氣沖天，門檻又高，就是花大價錢進去，在強勢品牌的競爭之下，也只能做花瓶，最后血本無歸，所以三十六計走為上策，此地不留爺，自有留爺處。

　　2、 資源聚焦，目標終端鎖定社區(qū)小終端。本市是一個工業(yè)城市，有國家大一型以上企業(yè)9家，雖然都不太景氣，但家屬區(qū)就占了市區(qū)西部的大半，加上其它居民，全市常住居民人口達到180萬，據(jù)統(tǒng)計營銷面積在100平方以下的小終端近12000家，這些終端分布廣泛，而且為居民消費提供了KA不能及的便利性，但L品牌占領(lǐng)不足3000家，市場潛力巨大。

　　3、 產(chǎn)品創(chuàng)新，提升品質(zhì)差異化競爭優(yōu)勢。首先是改進包裝，重新設(shè)計了以科技藍替代原桔紅色的包裝袋，包裝大方、氣派、時尚。在內(nèi)在品質(zhì)方面經(jīng)過技術(shù)攻關(guān)，改進了工藝和配方，使產(chǎn)品的增加衣服色彩鮮亮度、增強衣服舒展性、去污性、抗菌性、環(huán)保性等幾個方面大大提高，而且開發(fā)出襯衣專用、內(nèi)衣專用、毛料專用三個品種，對市場如此細分其它大品牌少有之，必然能夠更加滿足消費日漸個性化的需求。

　　4、 變革渠道模式，提高分銷能力。以往L品牌主要靠本市兩個大型批發(fā)市場的三個經(jīng)銷商經(jīng)銷，他們基本上是坐商，靠其它經(jīng)銷商來此批發(fā)其它貨物捎貨，基本上靠自然銷售，企業(yè)對終端沒有任何掌控。L企業(yè)決定在暫時保留原經(jīng)銷商的同時（先保市場穩(wěn)定，但對其嚴格管理，如有惡意殺價，立即停止供貨），實施企業(yè)直銷的渠道模式，在全市開展深度分銷。將本市劃分東西南北四個區(qū)，每個區(qū)選擇一個主管，另配10－15個分銷員（人員全員從企業(yè)抽調(diào)，反正企業(yè)內(nèi)部人員富余）經(jīng)7天專業(yè)培訓(xùn)（心態(tài)培訓(xùn)、產(chǎn)品知識、價格知識、商務(wù)禮儀、語言技巧、談判技巧、消除異議技巧）等培訓(xùn)，每個區(qū)配小型送貨車（二手面包車）兩到三輛。全部人員實行基本工資＋提成的工資考核制度，業(yè)績與銷量掛鉤。對區(qū)域內(nèi)終端進行掃街式調(diào)查并建立檔案，并進行深入的銷售政策、產(chǎn)品功效宣傳，增強終端的合作意愿。此渠道模式取消了一級、二級甚至三級批發(fā)商，直供終端的價格相比降到0.15元/包，但終端零售價維持原價統(tǒng)一1.8元/包，價格優(yōu)勢和利潤優(yōu)勢比大品牌占據(jù)絕對優(yōu)勢。

　　5、 創(chuàng)新促銷方式，提高鋪貨效率和購買欲望。新產(chǎn)品上市鋪貨的順利與否，有效的促銷是重要一環(huán)。為此L品牌找到本市一家生產(chǎn)瓶裝純凈水的企業(yè)S，并建立合作關(guān)系，L以貨等價（生產(chǎn)成本價）交換S的瓶裝水，并針對小終端以每5包洗衣粉送一瓶S純凈水，S則以24瓶（一箱）送一袋L洗衣粉，這樣兩兩結(jié)合，共同開發(fā)小終端以實現(xiàn)雙贏，而小終端獲贈的瓶裝純凈水每瓶能賣1元錢，而我們易貨價只有0.46元/瓶，小終端等于每包洗衣粉又多賺0.2元。加上新產(chǎn)品、新包裝、新功效、高利潤，小終端進貨意愿強烈新產(chǎn)品鋪貨竟然超出預(yù)料，十天之內(nèi)終端鋪貨率達到96%。

　　6、 利用本地化優(yōu)勢，提高終端服務(wù)能力。由于L是本地企業(yè)，分銷人員全部是本地人，前期鋪貨之順利，而且平均工資達到1200元，平均比原崗位高出600多元，大家信心百倍，工作兢兢業(yè)業(yè)，對終端服務(wù)態(tài)度熱情周到，而且每周不少于三次的終端拜訪，幫助終端理貨，加強溝通，很快與終端建立了良好的客情關(guān)系。

　　7、 重視品牌傳播，提升品牌忠誠度。雖然L是老品牌，但原來知名度高、忠誠度低，現(xiàn)在雖然包裝換了，但還是老品牌，必須通過高效的品牌傳播塑造良好的品牌形象，提升品牌的美譽度和忠誠度。首先是加強終端生動化。L印制了精美的終端POP，以塑料材質(zhì)印刷，下面是產(chǎn)品特寫，上面是個小石英鐘，成本不過十元錢，既美觀又實用，每個終端一個掛于醒目位置，而且要求終端如果能夠保持一年，并在貨架明顯位置擺放L洗衣粉2袋，年終獎勵L洗衣粉12包。保留POP有獎勵！小終端從未聽說過，有利益，就有激情，小終端看POP比看自家小孩還精心呵護。其次是社區(qū)周末廣場文化廣場活動的開展。L公司與社區(qū)文化站聯(lián)系，贊助活動費用，在選定的社區(qū)每到周六、日舉行廣場文化活動，既是社區(qū)負責的人政績，又活躍社區(qū)文化生活，更宣傳L品牌，皆大歡喜。在社區(qū)鑼鼓隊、秧歌隊、腰鼓隊等活動中間穿插他們自編的宣傳L產(chǎn)品的歌曲、快板，并在現(xiàn)場進行銷售，場面火爆！ L品牌在居民中迅速提升，大品牌在這廣闊的社區(qū)中顯得無可奈何。

　　通過L品牌的6個多月的市場運作，在當?shù)匦〗K端占領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢地位，市場占有率達到85%以上，企業(yè)重新煥發(fā)出活力。L品牌又開始著手向周邊縣市的小終端進行輻射，一個縣城、一個城鎮(zhèn)、一個社區(qū)地集中資源進行開發(fā)、維護。更領(lǐng)人可喜的是隨著消費者忠誠度的迅速提升，家樂福、家家樂等先前牛氣沖天沒有上L品牌的KA，由于越來越多的消費者指名要求購買，終于主動要求L品牌上貨了。L品牌提出沒有任何進場費用上貨，否則不上! 這些KA在利益面前不得不讓步，低下高傲的頭，答應(yīng)L的條件！

　　好牛的L品牌！